C’est peut-être un peu tard dans la saison des vacances estivales, et pourtant, il n’est jamais trop tard pour tout bon stratège… alors je vous raconte une histoire de coaching. Attention, ce texte traite deux volets en simultané, la question de la disponibilité et la réflexion sur le message d’absence comme un levier stratégique.
Je suis en partenariat avec un jeune coaché, en hyper-croissance. Il est Brillant. Passionné. Épuisé. Au début de l’été, nous avons challengé sa disponibilité. Il doit être présent à plusieurs événements extérieurs. Nous avons donc parlé du message d’absence. Je lui ai offert une perspective différente à l’absence, celle de la disponibilité, et aussi de communication sur le flow, la présence et la promotion à des événements (un bon name dropping de temps à autre) et surtout, référer aux nouveaux responsables de son équipe.
Deux semaines plus tard, il m’informe qu’il s’est trouvé dans l’incapacité de créer un message d’absence et qu’il refusait d’utiliser les messages d’absence automatiques. J’ai compris que ça atteignait une valeur de disponibilité. Je trouvais ça super louable, et en même temps, il tenait à m’en reparler. Ça m’a interpellée. Je voulais explorer.
Le fait de ne pas adhérer lui appartenait totalement. Mais mon intuition me disait que la résistance était cachée derrière une peur, et non pas une question de gestion. Je tenais aussi cette croyance fondamentale, bien à moi: la différence entre disponibilité présumée ou réactive et présence intentionnelle. Ça veut dire quoi être disponible, en 2025. Surtout quand le coaché fait la promotion d’un lifestyle sain. Et dans quelle posture on veut être disponible. Même par courriel, la qualité de présence existe.
L’utilisation des outils psychométriques comme NOVA Global peut parfois créer la perception que l’attribution de couleurs divise les équipes, surtout lorsque le debrief n’est pas faite avec soin. Ce sentiment peut légitimement émerger lorsque l’on cherche à renforcer la cohésion plutôt que segmenter les employés.
Réponse poche. Il y a, comme dans toute pratique, de bons et de mauvais facilitateurs. Il est crucial de comprendre que l’utilisation de NOVA n’est pas nécessairement du coaching et il peut s’agir simplement de formation sans réelle intégration. Alors, confirmer l’intention et livrer cette attente devient l’élément majeur de la réussite d’une recherche d’un Expert NOVA et d’une activité de psychométrie, en individuel et surtout en groupe. Mon opinion très personnel est que ce point est central, car l’efficacité de l’outil réside dans l’intégration concrète de ses enseignements. L’apposition d’étiquettes risque de nuire au reflet de l’accompagné, tout comme à la dynamique d’équipe. Malheureusement, ça arrive trop souvent (et de plus en plus).
Nous ne sommes pas notre personnalité! Les profils NOVA révèlent plutôt nos mécanismes et nos préférences comportementales. Porter des étiquettes est non seulement néfaste, mais aussi à l’encontre des principes fondamentaux de la psychométrie, qui cherche à ouvrir des perspectives, non à enfermer les individus dans des catégories rigides.
Là où se trouve la véritable valeur dans l’utilisation de NOVA, c’est dans l’exploration des différentes perspectives. Chaque couleur représente une porte d’entrée vers la compréhension des besoins, des forces et des défis propres à chaque personne. Le but est de cultiver une intelligence collective où chacun se comprend mieux, non de diviser ou de créer des groupes distincts.
Être prêt, ce n’est pas juste avoir coché toutes les cases ou avoir un plan bien ficelé. C’est être prêt à accueillir l’inattendu, à embrasser l’incertitude et à tirer parti de chaque opportunité qui se présente. C’est là que réside la véritable essence du leadership, c’est ce que j’ai appris grâce à mes parcours à l’ÉEB et Unité.
Ceux qui me connaissent savent mon amour pour Le Petit Prince d’Antoine de Saint-Exupéry. Ils savent aussi que je suis profondément connectée à une vérité fondamentale de ce conte : « Nous sommes responsables de ce que nous avons apprivoisé ». Cette citation résonne particulièrement dans le contexte du leadership, y compris en entreprise. Un bon leader ne se contente pas de diriger; il fait preuve d’intérêt pour l’autre, de reconnaissance et de présence, des qualités intrinsèquement liées à l’empathie. Cela implique une responsabilité unique envers ses pairs.
L’Empathie : au cœur du leadership
L’empathie est une compétence cruciale pour tout leader souhaitant créer un environnement de travail harmonieux et productif. Comprendre les émotions, les besoins et les motivations de ses autres (équipe, clients, partenaires) permet au leader d’établir des relations de confiance et de respect mutuel. L’empathie ne signifie pas seulement écouter, mais aussi comprendre le ressenti et reconnaître, de manière appropriée, les préoccupations des autres. Souvent, nous n’avons pas besoin de répondre, soutenir, résoudre ou compenser, car cela peut nous amener à adopter une posture de sauveur. Reconnaître simplement les préoccupations des autres, c’est déjà beaucoup ! « On ne connaît que les choses que l’on apprivoise. » Ainsi, chacun conserve sa part de responsabilité.
Un leader empathique est capable de reconnaître les signes de stress ou de démotivation parmi ses employés et peut intervenir de manière proactive pour offrir un soutien. Comment ?
– S’il te plaît… apprivoise-moi ! dit-il.
– Je veux bien, répondit le petit prince, mais je n’ai pas beaucoup de temps. J’ai des amis à découvrir et beaucoup de choses à connaître.
– On ne connaît que les choses que l’on apprivoise, dit le renard. Les hommes n’ont plus le temps de rien connaître. Ils achètent des choses toutes faites chez les marchands. Mais comme il n’existe point de marchands d’amis, les hommes n’ont plus d’amis. Si tu veux un ami, apprivoise-moi !
– Que faut-il faire? dit le petit prince.
– Il faut être très patient, répondit le renard. Tu t’assoiras d’abord un peu loin de moi, comme ça, dans l’herbe. Je te regarderai du coin de l’œil et tu ne diras rien. Le langage est source de malentendus. Mais, chaque jour, tu pourras t’asseoir un peu plus près…
Le lendemain revint le petit prince.
– Il eût mieux valu revenir à la même heure, dit le renard. Si tu viens, par exemple, à quatre heures de l’après-midi, dès trois heures je commencerai d’être heureux. Plus l’heure avancera, plus je me sentirai heureux. A quatre heures, déjà, je m’agiterai et m’inquiéterai; je découvrirai le prix du bonheur ! Mais si tu viens n’importe quand, je ne saurai jamais à quelle heure m’habiller le cœur… Il faut des rites.
Ce qui m’a conduit à créer PHÉNIX, c’est cette connexion à l’empathie comme compétence clé, aussi bien en design de services, entrevues ethnographiques et coaching de gestion. Dans une pratique réelle, ce ne sont pas les formations, les conférences et les consultants qui modèlent le leadership et l’empathie. C’est plutôt la capacité consciente à créer des rites, à renouveler régulièrement la relation et la confiance, et à assurer une présence soutenue qui créent les mécanismes naturels.
Le co-développement, c’est Grandir ensemble
Le co-développement est une approche collaborative où les membres de l’équipe partagent leurs connaissances et compétences pour atteindre des objectifs communs. Cette méthode encourage la croissance personnelle et professionnelle, tout en renforçant la cohésion d’équipe. Dans un environnement de co-développement, chaque membre est à la fois apprenant et enseignant, contribuant activement à l’amélioration collective.
Dans Le Petit Prince, la relation entre le Petit Prince et l’aviateur est un exemple poignant de co-développement. Ensemble, ils apprennent l’un de l’autre, grandissent et se soutiennent mutuellement. Le Petit Prince partage ses histoires et ses leçons de vie, tandis que l’aviateur découvre des vérités profondes sur l’amour et la responsabilité. Leur interaction commence par une demande simple mais révélatrice : « S’il vous plaît… dessine-moi un mouton ! » Cette demande, faite par le Petit Prince à l’aviateur, illustre comment les leaders et leurs équipes peuvent se poser des questions simples mais significatives pour encourager la compréhension et la croissance mutuelle.
– Dessine-moi un mouton…
J’ai sauté sur mes pieds comme si j’avais été frappé par la foudre. J’ai bien frotté mes yeux. J’ai bien regardé. Et j’ai vu un petit bonhomme tout à fait extraordinaire qui me considérait gravement. Voilà le meilleur portrait que, plus tard, j’ai réussi à faire de lui. Mais mon dessin, bien sûr, est beaucoup moins ravissant que le modèle. Ce n’est pas ma faute. J’avais été découragé dans ma carrière de peintre par les grandes personnes, à l’âge de six ans, et je n’avais rien appris à dessiner, sauf les boas fermés et les boas ouverts.
Je regardai donc cette apparition avec des yeux tout ronds d’étonnement. N’oubliez pas que je me trouvais à mille milles de toute région habitée. Or mon petit bonhomme ne me semblait ni égaré, ni mort de fatigue, ni mort de faim, ni mort de soif, ni mort de peur. Il n’avait en rien l’apparence d’un enfant perdu au milieu du désert, à mille milles de toute région habitée. Quand je réussis enfin à parler, je lui dis:
– Mais… qu’est-ce que tu fais là ?
Et il me répéta alors, tout doucement, comme une chose très sérieuse:
– S’il vous plaît… dessine-moi un mouton…
Quand le mystère est trop impressionnant, on n’ose pas désobéir. Aussi absurde que cela me semblât à mille milles de tous les endroits habités et en danger de mort, je sortis de ma poche une feuille de papier et un stylographe. Mais je me rappelai alors que j’avais surtout étudié la géographie, l’histoire, le calcul et la grammaire et je dis au petit bonhomme (avec un peu de mauvaise humeur) que je ne savais pas dessiner. Il me répondit: «– Ça ne fait rien. Dessine-moi un mouton.»
Un leader qui favorise le co-développement reconnaît que la richesse des idées et des compétences réside dans la diversité de son équipe. En encourageant les échanges et les collaborations, en acceptant le droit à l’erreur et en favorisant l’agilité dans la mise en place, il crée une culture d’apprentissage continu et d’innovation.
Alors j’ai dessiné.
Il regarda attentivement, puis:
– Non! Celui-là est déjà très malade. Fais-en un autre.
Je dessinai:
Mon ami sourit gentiment, avec indulgence:
– Tu vois bien… ce n’est pas un mouton, c’est un bélier. Il a des cornes…
Je refis donc encore mon dessin:
Mais il fut refusé, comme les précédents:
– Celui-là est trop vieux. Je veux un mouton qui vive longtemps.
Alors, faute de patience, comme j’avais hâte de commencer le démontage de mon moteur, je griffonnai ce dessin-ci.
Et je lançai:
– Ça c’est la caisse. Le mouton que tu veux est dedans.
Mais je fus bien surpris de voir s’illuminer le visage de mon jeune juge:
– C’est tout à fait comme ça que je le voulais ! Crois-tu qu’il faille beaucoup d’herbe à ce mouton ?
– Pourquoi ?
– Parce que chez moi c’est tout petit…
– Ça suffira sûrement. Je t’ai donné un tout petit mouton.
Il pencha la tête vers le dessin:
– Pas si petit que ça… Tiens ! Il s’est endormi…
Et c’est ainsi que je fis la connaissance du petit prince.
Il y a quelques temps, au salon funéraire, mon fils me demande pourquoi on offre «nos sympathies».
Je lui ai répondu: «Parce que l’on veut offrir à l’autre, l’espace d’un moment, de prendre une partie de sa douleur.» Nous sommes donc sympathique à ce que l’autre vit; cela signifie prendre en partie la responsabilité de son deuil, sa peine, sa souffrance. Un peu comme un sauveur… Ce triangle de Karpman nous appartient toujours un peu; la différence c’est qu’on peut le comprendre en conscience.
C’est là tout le problème qui vivent les gestionnaires, aujourd’hui : on leur a vendu l’idée d’être empathiques et on leur a enseigné à être sympathiques.
Être empathique, c’est reconnaître le malaise de l’autre sans en prendre la responsabilité.
Être empathique, c’est reconnaître sans absoudre quiconque de ses responsabilités et de la réalité de l’environnement.
La reconnaissance et la prise de responsabilité
Le problème réside en partie dans le fait que les individus ont un besoin de reconnaissance important qui n’est pas comblé et que nous n’aidons personne à prendre leurs responsabilités. Ainsi, on crée une double défaillance à ce qui existe déjà.
Mais en tant que gestionnaire, être un sauveur n’est pas notre rôle. Être empathique, c’est reconnaître le malaise de l’autre sans en prendre la responsabilité. C’est comprendre, sans s’absoudre de ses propres responsabilités.
Pourquoi cette confusion ? Parce que nous cherchons tous la reconnaissance et souvent, nous ne la trouvons pas. Nous n’aidons pas les autres à prendre leurs responsabilités, nous compensons, ce qui crée des équipes désengagées et des projets qui piétinent.
Comprendre l’apathie, l’empathie, la sympathie
Apathie : C’est l’absence de réaction face aux émotions des autres. Un gestionnaire apathique ignore les sentiments de ses employés, ce qui peut créer un environnement de travail austère, froid et impersonnel.
Empathie : Il s’agit de comprendre les émotions et les expériences des autres sans nécessairement les ressentir soi-même. Un gestionnaire empathique reconnaît le stress ou la frustration de ses employés, mais reste objectif et aide à trouver des solutions sans se laisser submerger.
Sympathie : C’est ressentir et partager les sentiments de quelqu’un d’autre. Un gestionnaire sympathique pourrait être trop impliqué émotionnellement, ce qui pourrait nuire à la prise de décision objective.
Les risques de la sympathie dans une équipe
Longtemps, on a connu l’image du gestionnaire apathique et très directif. Dans les années 80, avec l’essor des théories du leadership participatif, on a commencé à valoriser l’empathie dans le rôle de gestionnaire. Cependant, il y a eu des distorsions dans la compréhension et de plus en plus de gestionnaires compétents sont devenus sympathiques et épuisés .
Les gestionnaires, inconsciemment formés à la sympathie, peuvent se retrouver piégés dans le Triangle de Karpman, oscillant entre les rôles de victime, persécuteur et sauveur. Cette dynamique mène, inconsciemment, à des environnements de travail dysfonctionnels où les responsabilités sont mal définies et les conflits mal gérés.
La reconnaissance au travail est essentielle, mais elle doit être équilibrée. Les gestionnaires doivent être formés à reconnaître les accomplissements de manière objective et constructive, sans tomber dans la flatterie excessive ou la complaisance. La reconnaissance, c’est aussi dans les difficultés, comprendre le sentiment de l’autre, l’encourageant vers la responsabilité, et non pas envers la culpabilité (qui éveille nos saboteurs).
La première étape d’une réflexion stratégique réussie est de définir clairement l’objectif. Il est essentiel de comprendre pourquoi cette démarche est nécessaire et quels résultats sont attendus. Comme en Design Thinking, le secret est d’entamer le processus avec la bonne question. Cela peut inclure l’orientation future de l’entreprise, l’amélioration des performances ou l’adaptation aux changements du marché.
La réflexion face au temps est essentielle dans la réussite d’une réflexion stratégique, avec des horizons triennaux ou quinquennaux pour définir des visions à long terme, et des sorties annuelles ou biannuelles pour réévaluer les stratégies et renforcer la cohésion d’équipe. Les rencontres de pilotage hebdomadaires ou bimensuelles assurent un suivi régulier, permettant d’ajuster les actions en temps réel. En combinant ces temporalités, l’entreprise reste à la fois ambitieuse et réactive, alignant ses actions sur les objectifs stratégiques tout en s’adaptant aux changements du marché
Ensuite, il est crucial d’engager les parties prenantes. Identifiez les personnes clés, comme le CEO, les directeurs, les membres du conseil et les employés, et impliquez-les dès le début du processus. Leur contribution est essentielle pour intégrer des perspectives variées et assurer l’adhésion au plan final.