Imaginez le nerf vague de votre organisation.
En ce moment, je lis sur le nerf vague, et comment l’activer, et ça m’a inspiré.
Le nerf vague, c’est une affaire étrange qui vagabonde (d’où le nom) partout à travers notre corpos. C’est un lien invisible qui relie le cerveau au corps, coordonne les réactions émotionnelles et physique pour assure la régulation des grands équilibres.
En vérité, il est séparé en deux, comme une autoroute bidirectionnelle entre le corps et le cerveau. Deux flows, l’un avec des véhicules afférentes qui circulent de l’extérieur vers l’intérieur et d’autres efférentes qui circulent de l’intérieur vers l’extérieur.
C’est exactement ça, les valeurs en entreprise: le système nerveux, une valeur immatériel qui connecte la culture, les décisions, les comportements et l’identité profonde. La force qui crée de la cohérence entre la tête, le coeur et les actions.
Invisible, les valeurs sont le capital pour la cohérence globale.
Quand les valeurs sont alignées, elles apaisent, stimulent, harmonisent l’environnement de travail. Quand elles sont dérégulées – affichées mais non vécues – elles créent stress, cynisme et dysfonctionnements. Comme un nerf vague perturbé entraîne contractions cognitives, anxiété et troubles physiques. Et comme pour le nerfs vague, on retrouve deux directions dans les valeurs de l’entreprise:
Les valeurs afférentes jouent le rôle des signaux venus de l’extérieur: la culture externe, les attentes des clients, les pressions du marché sont ressenties par l’organisation qui adapte ses valeurs ou stratégies.
Les valeurs efférentes sont les réponses de l’organisation: communication, posture collective, décisions et comportements qui rayonnent vers l’extérieur pour exprimer l’identité et l’orientation.
Ainsi, une bonne santé organisationnelle passe par l’alignement et la circulation fluide des valeurs dans les deux sens, comme le nerf vague optimise la robustesse face a stress et favorise le santé global. Parce que comme le nerf vague, les valeurs agissent en profondeur. Elles soutiennent la résilience, la mobilisation et la capacité d’adaptation en cas de crise. Elles sont ce flux invisible qui garantit la santé, le sens et la performance à long terme.
Je lâche mon powertrip ou presque et je poursuis… le nerf vague possède quatre noyaux distincts et coopérants qui activent et régulent le nerf vague. Selon moi, quatre noyaux composent aussi la valeur et la régule dans son écosystème.
C’est un essai; on s’entend, j’ai lu ça nul part. C’est tiré de mes formations, expériences et liaisons cosmiques… Et je prétends que ça peut avoir du sens! J’aimerais vous entendre sur cette théorie.
Alors, les quatre noyaux se présentent sous:
- son caractère(fondamental ou inspirationnel),
- son rythme(identitaire, organisationnel et stratégique),
- sa typologie (compétence, conquête, conduite, sociale, morale, épanouissement) et,
- sa présentation (libellé, définition et comportements clés).
Le caractère de la valeur
Les valeurs peuvent évoluer. Avec l’arrivée de nouveaux dirigeants, lors de grandes mutations organisationnelles, ou quand l’environnement change radicalement. Ce rôle dynamique fait d’elles un outil vivant plutôt qu’un décor figé.
Comme le souligne Patrick Lencioni, auteur de The Five Dysfunctions of a Team: « Les valeurs fondamentales montrent où vous êtes, tandis que les valeurs aspirationnelles montrent où vous allez. »
Cette distinction est cruciale. Certaines valeurs, fondamentales, sont véritablement incarnées aujourd’hui dans l’entreprise, tandis que d’autres, aspirationnelles, reflètent un objectif, un changement souhaité. Ce point devient particulièrement central lors des transformations ou en phases de repositionnement stratégique.
Les valeurs peuvent évoluer. Avec l’arrivée de nouveaux dirigeants, lors de grandes mutations organisationnelles, ou quand l’environnement change radicalement. Ce rôle dynamique fait d’elles un outil vivant plutôt qu’un décor figé (alors si vous les collez au mur, pensez à des lettres amovibles).
Le rythme de la valeur
Valeurs identitaires: trame de fond de la génétique
Les valeurs identitaires représentent le socle interne partagé qui définit la personnalité profonde de l’entreprise. Elles s’élaborent dans l’interaction entre membres, à travers le langage et les croyances partagées qui forment cette identité organisationnelle unique. C’est souvent sur elles que l’entrepreneur s’est activé pour démarrer son entreprise. Une volonté de faire autrement. Ce qui est intrinsèque dans l’ADN.
Avec B6douze, j’évolue avec une valeur identitaire forte: l’authenticité. Pourquoi? Pendant 10 ans, avec Esprits Libres Design je me suis moulée à la quête de sens de ma clientèle et non à la mienne. Le studio qui ne m’appartenait plus, puis que j’avais une déconnexion de valeur. Ça ne fait pas que décrocher les employés ou les clients, les leaders aussi. Ironiquement, ni moi ni mon équipe n’avons jamais autant performé que lorsque nous étions authentiques, rebelles, qu’on dépassait les bornes avec style et autodérision. Pour plaire, j’avais perdu mon essence. J’ai vu beaucoup de chef d’entreprise dans cette posture et c’est pourquoi, l’authenticité est un moteur identitaire.
Ces valeurs sont identitaires, alors souvent marketing aussi. Elles sont affichées dans la place la plus cool de l’entreprise et exprimées rigoureusement dans les campagnes de communication. Au-delà des mots, ces valeurs sont du design (esthétique, pratique, ergonomique).
Comme le dit Howard Schultz de Starbucks: « Si les gens pensent qu’ils partagent des valeurs avec une entreprise, ils resteront fidèles à la marque. »
Valeurs organisationnelles: référentiel du vivre ensemble
Les valeurs organisationnelles encadrent le fonctionnement global. Ça se dit bien, des valeurs de fonctionnement! Elles façonnent la culture, guident la prise de décision et influencent l’éthique de travail.
C’est elles qu’on voit trop souvent atterrir sans âme dans un rapport trop bien fait pour une demande ISO. Ou encore, celles qu’on croit essentielles de répondre, obligé de croire parce qu’on exerce une profession libérale ou cadrée.
Ces valeurs sont des portes d’entrée de crédibilité. Certes, elles nous donnent une sorte de légitimité. Cela dit, est-ce que j’en ferait faire des patch pour la porter comme un bon scout?
Par exemple, l’Ordre des CPA du Québec qui porte comme première valeur «agir avec intégrité» ou «favoriser l’excellence», qui sont, selon mon angle, implicite dans son code de déontologie. Quand je lis en troisième position «être responsable», ça me questionne. Faire partie d’un ordre professionnel suppose déjà l’imputabilité. Et là, je ne veux pas que l’on croit que j’en fait une critique négative, au contraire… Je ne connais pas sa présentation, je ne peux donc pas être juge. Je ne sais pas comment l’organisation fait vivre ses valeurs et les régules, en plus de ne pas faire de diagnostic organisationnel, alors je n’ai en autant cas, la légitimité de juger. Je trouvais seulement l’image explicite.
Les valeurs organisationnelles peuvent avoir beaucoup de caractère et selon moi, ce sont elles qui demandent le plus de travail à l’interne pour faire une réelle différence. Elles demandent une force stratégiques auprès de l’ensemble des strates humaines et beaucoup de leadership. Malheureusement, elles sont les plus facilement couchées sur papier car elles collent à un cadre éthique ou une prescription implicite des affaires.
Valeurs stratégiques: moteur d’actions orientées
Les valeurs stratégiques sont directement liées aux choix d’orientation et à la stratégie. Elles soutiennent le rêve, alimentent la finalité stratégique et donnent cohérence à l’action (rites, rituels et routines).
Ces valeurs peuvent évoluer rapidement dans les contextes de transformation. Elles demandent une communication bidirectionnelle constante entre management et collaborateurs pour rester vivantes et pertinentes.
Il se peut qu’une valeur est une courte existence dans un plan stratégique temporel et circonstanciel, par exemple, pendant une pandémie. C’est pourquoi je dis souvent qu’un plan stratégique peut avoir ses propres valeurs, dissociées des valeurs identitaires ou organisationnelles. Cela dit, on essaie de rester cohérents.
Les valeurs identitaires concernent la cohésion et l’âme interne. Peut-être le coeur de l’entreprise. Les valeurs organisationnelles touchent l’éthique et les règles du vivre ensemble professionnel. Peut-être l’esprit de l’entreprise. Les valeurs stratégiques portent sur les choix fondamentaux qui orientent l’entreprise vers sa vision et sa pérennité. Peut-être le cadre physique, la mobilité de l’entreprise.
Au risque d’être ésotérique, le rythme des valeurs est un axe en mouvement un peu comme le biorythme et des fois, tout est aligné pour vivre l’apogée de notre existence. Un exemple sur lequel je suis tombée par hasard, le Barreau du Québec dont les valeurs sont collaboration, engagement, dynamisme, courage, innovation et bienveillance. Wow! Quelle cohérence stratégique! Quelle conjugaison des équilibres.
C’est identitaire! Je comprends la posture qu’on me demande d’adopter. On ne te veut pas à moitié et pas plate, on nomme engagement et dynamisme. Ce sera pas facile, on est en mutation, tu vas être confronté dans tes valeurs et tu en verras de toutes les couleurs. FEAR n’est pas «Forget Everything And Run» mais bien «Face Everything And Rise» On requiert ton courage. Ça va changer! Tout bouge et on t’invite à faire partie du changement, sors de tes livre on parle d’innovation. On a une réputation de requin, ça suffit. Ce qui fera une différence entre toi et l’IA, c’est ta bienveillance.
C’est organisationnel! on est une collectivité de professionnels dont l’expertise est précieuse, à la fois précise et souvent subjective par ses nuances. Nous sommes le cœur de la profession, le nerf qui nourrit un écosystème. C’est pas prémâché, ça ouvre les coeurs et les esprits.
C’est stratégique! La profession est sous pression, tout change de plus en plus vite. On sera toujours pertinent si on sait exprimer la nuance à partir des valeurs stratégiques, car elles sont moteurs d’action. Ça nous permettra de traverser une période en continuel changement et à être perrein.
S’assurer que les valeurs sont cohérentes sur les trois plans, c’est le scénario idéal… mais ce n’est pas toujours ça. Quand je les travaille, par exemple dans le cadre d’un atelier ikigai, il arrive la majorité du temps que je choisisse un seul type de valeur. On n’a pas le temps, pas le mandat et ce n’est pas toujours pertinent. Et, c’est parfait, parce que ça n’a pas à l’être.