cas de coaching

Et si tout avait commencé les 100 premiers jours…

Parties prenantes: Gestionnaire, Ressources humaines (tripartite), coach.

Type de coaching: Coaching individuel tripartite

TL;DR | Too Long; Didn't Read

Martin, ingénieur senior promu gestionnaire, peinait dans ses nouvelles fonctions. Excellent techniquement mais débordé humainement, il refaisait le travail de son équipe par manque de confiance.

Le coaching tripartite l’a aidé à identifier ses saboteurs internes (perfectionniste, contrôleur) et à transformer ses croyances sur la délégation.

Le vrai leadership commence quand on accepte que notre valeur ne vient plus de ce qu’on fait, mais de ce qu’on permet aux autres de devenir. Faire confiance libère plus de potentiel que de tout contrôler. Faire confiance n’est pas un risque, c’est un investissement qui libère le potentiel collectif.

AVERTISSEMENT

Tous les cas de coaching présentés sont fictifs et inspirés de diverses sources professionnelles.
Aucun nom de personne ou d’entreprise n’est réel. Il est possible de lire la politique liée aux Cas de coaching de ce site.

Le coaching ne prescrit aucun conseil (tout comme cette page) et vise à stimuler la réflexion pour permettre à chaque personne de trouver ses propres ressources.

Martin venait d’être promu gestionnaire dans une firme d’ingénierie de Magog après huit ans comme ingénieur senior.
Excellent techniquement, il maîtrisait les projets complexes et résolvait les problèmes que personne d’autre n’arrivait à dénouer. Son expertise était reconnue. Sa promotion semblait logique.

Et pourtant, six mois plus tard, quelque chose clochait.
Son équipe de sept ingénieurs semblait distante. Les réunions trainaient en longueur sans vraies décisions. Martin se retrouvait à refaire le travail de ses anciens collègues devenus ses employés, par souci de qualité.

Le paradoxe était frappant: plus il s’investissait, moins l’équipe semblait engagée. Plus il voulait bien faire, plus il se sentait débordé. Il travaillait 60 heures par semaine pour des résultats qui le laissaient insatisfait.

«Je pensais que manager, c’était de l’ingénierie appliquée aux humains.», confie-t-il. «Je me trompais.»

Son directeur, qui avait recommandé ce coaching tripartite, voyait l’enjeu : «Martin a le potentiel pour être un excellent leader. Il faut juste qu’il apprenne à faire confiance et à déléguer vraiment.»

Comment passer de «celui qui fait (pour)» à «celui qui laisse faire»? Comment transformer l’expertise individuelle en intelligence collective? Comment naviguer cette transition cruciale des 100 premiers jours sans perdre ni sa valeur ni son équipe?

82%, c'est le taux de rétention des entreprises ayant mis en place des processus d’accueil efficaces (Brandon Hall Group).

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Établir le cadre tripartite L’accompagnement a débuté par des ententes entre Martin, son directeur et moi. Objectif partagé : développer son leadership en 100 jours avec des indicateurs mesurables (engagement équipe, délégation effective, équilibre personnel). Nous avons défini les rôles, responsabilités et la confidentialité dans ce triangle.

Créer un espace sécuritaire J’ai créé un environnement où Martin pouvait avouer ses doutes sans craindre de paraître incompétent. «Je me sens comme un imposteur», m’a-t-il confié. J’ai normalisé cette vulnérabilité et reconnu que questionner son approche était déjà un signe de maturité.

Rester présente dans l’inconfort Quand Martin cherchait des solutions rapides («Dis-moi quoi faire»), je suis restée présente dans l’inconfort de ne pas savoir. J’ai créé des silences pour qu’il explore ses propres réponses plutôt que d’adopter mes solutions.

Écouter au-delà des mots J’ai écouté au-delà de ses mots. Derrière «Mon équipe ne livre pas», j’entendais «J’ai peur de lâcher prise». Derrière «Je veux de la qualité», j’entendais «Je ne fais pas confiance». J’ai reflété ces patterns pour qu’il les reconnaisse.

Révéler par le questionnement Le questionnement puissant a révélé ses croyances limitantes :

«Qu’est-ce qui t’empêche de déléguer vraiment?»
«Comment ton équipe peut-elle grandir si tu fais tout?»
«Quelle est la différence entre contrôler et accompagner?»
«À quoi tu servirais si tout allait comme prévu?»

La métaphore du chef d’orchestre a fait écho : «Tu joues tous les instruments au lieu de diriger la symphonie. Et si ton rôle était de révéler le talent de chacun?»

Qt à un moment, il m’a surpris en me partageant cette réflexion: «Mon job n’est plus de résoudre les problèmes, mais de développer des résolveurs de problèmes.»

Chaque séance se terminait par des actions concrètes qu’il choisissait. Nous avons célébré ses progrès et transformé ses apprentissages en nouvelles habitudes de gestion.

Le leadership consiste à élever les autres, pas à s’élever soi-même.

— Simon Sinek

Quelques mois après le coaching, les résultats parlent d’eux-mêmes.

L’engagement de l’équipe a progressé de 35% selon l’enquête interne. Martin délègue maintenant 70% des tâches qu’il faisait avant, libérant du temps pour la vision stratégique.

«J’ai compris que faire confiance n’est pas un risque, c’est un investissement. Quand je développe les autres, je me développe aussi.» Martin a créé sa propre grille de délégation progressive et anime des «rétros d’apprentissages» mensuelles avec son équipe.

Les réunions sont devenues des espaces de co-création. L’équipe propose maintenant des innovations techniques que Martin n’aurait jamais imaginées seul.

Au moment du bilan en tripartite le constat a été: «Martin a trouvé son style de leadership. Il combine excellence technique et développement humain. C’est exactement ce qu’on cherchait.» Martin a aussi mentionné au responsable des ressources humaines que s’il avait eu ce super dès son entrée en fonction, cela aurait été moins douloureux pour lui et aussi pour l’équipe. Je leur ai présenté le parcours de coaching Les 100 premiers jours et ils l’ont intégré à leur pratiques RH.

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